Entwicklung der Führungskräfte
Die VUKA-Welt, die durch schnelle Veränderungen, zum Teil Disruptionen, bereits seit Jahren hohe Agilität und Flexibilität von Führungskräften und Mitarbeitenden erfordert, beschleunigt die Anforderungen an New Leadership.
Neue Arbeitsbedingungen und -formate, aber auch Aspekte wie Diversität, ökologische und soziale Verantwortung, Inklusion sind Teil der Führungsaufgaben, bei gleichzeitig existierenden zentralen Aufgaben wie Strategieentwicklung, Zielerreichung, Wettbewerbsanalysen, Produktentwicklung etc.
Wir unterstützen in unserer Führungsentwicklung wirkungsvolle differenzierte Führung
– durch Einzelpersonen und auch selbstorganisierende Teams – unter Berücksichtigung neuer
– auch postpandemischer – Bedingungen in der Arbeitswelt.
Zentrale Elemente unserer Arbeit sind hierbei:
- Gleichbehandlung durch Differenzierung:
Individueller, differenzierter Fokus auf einzelne Mitarbeitende nach Kompetenz, Qualifikation, Motivation und Persönlichkeit, um den Fokus auf Diversität und Inklusion zu wahren, - Erwartungsmanagement und Struktur:
was können Führungskräfte, Teams und einzelne Mitarbeitende voneinander erwarten, mit welchen Konsequenzen, und welche Strukturen und ’Governance’ unterstützen sie dabei, und - Rollen- und Eignungsbetrachtungen:
Führungskräfte sollten als Führungskompetenz eine Neugier für Ihre Mitarbeitenden entwickeln, Bedürfnisse erkennen, gleichzeitig Anforderungen stellen, während sie ihre eigenen Stärken entwickeln, um Führungsrollen wie Coach, Moderator, Netzwerker, Entscheider einnehmen zu können, ohne reine Servicepersonen zu werden.
Haltung und Handlung
Die Haltung beschreibt die inneren Werte, Verhaltensweisen, Sinnhaftigkeit und Zweck der Organisation.
Warum tun wir das, was wir tun? Welchen Zweck erfüllen wir mit unserem Service, unseren Produkten? Und wie gehen wir miteinander um.
Die innere Haltung aller sollte zu einer angstfreien Organisation, basierend auf psychologischer Sicherheit, führen.
Mit der Handlung beschreiben wir Aktivitäten, Strukturen und Werkzeuge, die z.B. die Führung einer Organisation ausprägen, in (agilen) Prozessen angewandt werden etc.
OrganisationsKULTUR
Beinhaltet typisch folgende Elemente:
- Artefakte wie sicht- und nachvollziehbare Strukturen und Prozesse sowie beobachtbares Verhalten,
- Gewählte Überzeugungen und Werte, hierunter Ideale, Ziele und Werte, und
- Grundlegende Annahmen, also unbewusste, als selbstverständlich geltende Werte.
Psychologische Sicherheit
Geht einher mit dem Konzept der angstfreien Organisation. Hierfür ist es essentiell, dass eine vertrauensvolle Atmosphäre geschaffen wird, in der sich Teammitglieder offen äußern können, ohne beschämt zu werden oder negativ sanktioniert zu werden (das Eingehen zwischenmenschlicher Risiken). Weiterhin gehören zur psychologischen Sicherheit folgende Aspekte:
- Möglichkeit, Fragen zu stellen, Fehler zuzugeben, Informationen zu teilen, oder Position gegen einen Vorschlag zu beziehen.
- Möglichkeit zu experimentieren und Dinge auszuprobieren. Ein Fehler kann zum Lernen beitragen und dessen Aufdecken weitere Fehler verhindern helfen. Alle werden gehört.
- Offenes und ehrliches Feedback teilen, erlebte interpersonale und intrapersonale Spannungen anzusprechen, um Hilfe bitten und voneinander lernen.
Das Ermöglichen der psychologischen Sicherheit als Teil der Organisationskultur ist eine entscheidende Aufgabe der Führungskräfte.
Transformationale Führung
(vs. transaktionale Führung)
Bei der transaktionalen Führung steht der Austausch von Leistung und Gegenleistung im Vordergrund. Die Führungskraft tritt nur dann in Aktion, wenn etwas nicht planmäßig verläuft.
Bei Erreichen genannter Ziele ist eine entsprechende Gegenleistung (Belohnung) vorgesehen.
Transaktionale Führung beruht somit auf dem lerntheoretischen Prinzip der Verstärkung: die Führungskraft kontrolliert sowohl den Weg, den die Mitarbeitenden bei der Verfolgung ihrer Ziele einschlagen, als auch die Zielerreichung.
Transformationale Führung setzt bei der ‚normalen‘ Anstrengung der Mitarbeitenden an und erhöht – d. h. transformiert – sie zu einer Extraanstrengung. Die Ursachen für den Erfolg der transformationalen Führung liegen vermutlich in veränderten Anforderungen, die eine stärkere Kundenorientierung der Unternehmen verlangen.
Mitarbeitende müssen schnell und flexibel auf Kundenwünsche reagieren (s. VUKA) und selbstständig die Interessen des Unternehmens vertreten. Dazu müssen ihnen die notwendigen Kompetenzen übertragen werden. In diesem Umfeld hat ein Führungsverhalten, das allein auf Kontrolle und Belohnung beruht, wenig Aussicht auf Erfolg.
Aber auch kooperatives, an den Bedürfnissen der Mitarbeitenden orientiertes Führungsverhalten würde allein nicht sicherstellen, dass diese selbstständig die Ziele des Unternehmens verfolgen. In einer solchen Situation werden Führungskräfte, die erfolgreich versuchen, die Einstellung ihrer Mitarbeiter/-innen zur Arbeit zu verändern, d. h., sie zu transformieren, eher die erwünschten Ergebnisse erzielen.
Angemerkt sei noch, dass das Konzept der transformationalen Führung von den Vorgesetzten selbst sehr hohe moralische und ethische Standards im Verhalten erfordert.
Upward Feedback
(Feedback/Feedforward an Führungskräfte):
Aus der Perspektive des Teams sollen Einsichten in das Führungsverhalten der Führungsebene(n) generiert und gewährt werden.
Das Feedback besteht aus Einschätzungen und Beschreibungen aus dem Team ebenso wie einer Selbsteinschätzung der Führungskraft anhand festgelegter Inhalte (z.B. Führungsleitlinien).
Es soll somit eine Kultur des Vertrauens, des Dialoges und der Verbindlichkeit kreiert werden. Gleichzeitig sollen Klarheit in der Kommunikation und Lösungsorientierung geschärft werden.
Neben Rückblicken (Feedback) werden Entwicklungsprozesse erarbeitet und vereinbart (Feedforward).
VUKA-Welt
Das VUKA/VUCA-Modell beschreibt die veränderten Rahmenbedingungen und Herausforderungen, innerhalb derer Führungskräfte und Organisationen agieren. VUKA/VUCA ist ein Begriff, der für vier Merkmale der modernen (Arbeits-)Welt steht. Dazu gehören:
Volatilität/Volatility:
Schwankungen und die Schnelllebigkeit, die wir in der modernen, digitalisierten Welt jeden Tag erleben.
Unsicherheit/Uncertainty:
Die erschwerte Unvorhersagbarkeit von Ereignissen
Komplexität/Complexity:
Vielschichtigkeit mit einer großen Anzahl von Einflussfaktoren, die in gegenseitiger Abhängigkeit zueinander und Interaktion miteinander stehen.
Ambiguität/Ambiguity:
Mehrdeutigkeit, auch Widersprüchlichkeit, die eine Orientierung erschwert. Einfache Zuschreibungen sind selten, auch bewegen sich Organisationsteile durchaus mit widersprüchlichen Zielsetzungen oder Vorgaben.
Eine Möglichkeit des Umgangs mit VUKA ist das VOPA+-Modell, das sich aus den Begriffen Vernetzung, Offenheit, Partizipation, Agilität plus Vertrauen zusammensetzt.
Dieser Führungsansatz beschreibt, inwiefern Unternehmens- und Führungskultur sich zukünftig wandeln und entwickeln sollten: im Sinne einer verstärkten Offenheit und Vernetzung von Kanälen, Ressourcen und Zuständigkeiten.
Letztere müssen umso klarer definiert sein – aber eben auch offen werden für eine verstärkte Partizipation. Notwendige Bedingung dafür ist die konsequente Weitergabe von Wissen.
Das bewirkt im Ergebnis echte Agilität ebenso wie die positive Bestärkung von Mitarbeitenden in ihrer Selbständigkeit zu bestärken – inklusive erhöhter Entscheidungsfreiheit und verbunden mit einer klar beschriebenen Fehlerkultur.
Im Kern basiert VOPA+ also auf:
- transparenter Kommunikation
- konsequentem Wissenstransfer
- interdisziplinärer Kollaboration von Teams
- verstärktem autonomem Arbeiten
- gestärkter Eigenverantwortung
- einer klaren Definition von Zwischenzielen
- einer Fokussierung auf diese Ziele (und nicht auf Aspekte wie Anwesenheit und Arbeitszeit)